在台灣美妝精品產業圈中，達爾膚（DR.WU）總經理李凌玲女士的職涯軌跡，是一部罕見的跨國界、跨產業的品牌戰略實戰史。她擁有超過 25 年外商美妝精品集團及上櫃公司經理人經驗，這段資歷橫跨了產業的三個最高維度：

✤ 高端奢侈品： LVMH 旗下的 GUERLAIN PARIS（嬌蘭）與 SWATCH GROUP 旗下的 LONGINES（浪琴）

✤ 規模化美妝巨頭： L'ORÉAL GROUPE（萊雅集團）、Elizabeth Arden（伊麗莎白雅頓）及 kao（高絲）

✤ 醫學美容與企業經營： NAOS 集團（貝膚黛瑪 BIODERMA）總經理與 DR.WU 總經理 

李凌玲在不同產業各集團中都取得了相當的成功，她並非仰賴單一項行銷奇招，而是有一套貫穿始終的策略哲學——

借鑑大師麥可·波特（Michael Porter）的核心觀點：「策略就是創造一個獨特且有價值的定位，並涉及一系列不同但相關的活動。然而策略的精髓，是選擇不做什麼。」

對於一位資深經理人而言，真正的挑戰不是尋求成長，而是進行對企業具有永續價值的判斷，這些判斷都隱藏在那些勇敢的「取捨」之中。

❚ 過往職涯奠基：李凌玲的策略思維並非一蹴而就，而是藉由過往在外商集團的深度歷練系統性塑造

1. 策略的定海神針：排他性與稀缺性管理

她在 LVMH 旗下的經驗，為她建立了高端精品經營的核心：維護品牌的排他性與稀缺性。她曾提到，在經營嬌蘭等頂級品牌時，必須堅守一個關鍵原則：「不進大賣場的門」。

這項看似犧牲銷量的決定，實則是一種戰略取捨：犧牲短期的大眾市場流量，以換取品牌長期穩定的資產和高階市場的排他性。這個「以排他打造品牌價值」的信念，即排他是為了支撐更高的品牌價值願景，而非單純的銷售考量。

2. 專業化深耕：B2B 渠道的信任基石

在德國歌薇（GOLDWELL.）擔任副總裁的時期，由於 GOLDWELL 是一個專注於專業沙龍的 B2B2C 渠道，這就要求了她不只是關注銷售，還必須與高度專業的髮型設計師社群建立深度信任。

後來李凌玲接手醫美品牌（如 NAOS、DR.WU）時，通路雖然是直接 B2C，但她將在 GOLDWELL 的專業經驗知識轉移，成功打造醫美品牌故事，仰賴醫療專業人士的學術背書與信任推薦，將專業知識轉化為市場的可信度和商業價值。

❚ 策略取捨的實戰案例分析：李凌玲在演講中分享了兩個經典的「取捨」案例，說明如何在困境中找到品牌的致勝缺口

案例一：植村秀的底妝突圍戰：「放棄」與 SK-II 競爭

她在萊雅集團任職期間，面對植村秀（shu uemura）的困境。植村秀雖然有明星產品潔顏油，但整體品牌定位偏模糊，對消費者來說不知道算是「彩妝」還是「保養」品牌。當資源持續被大量投入保養品廣告時，消費者認知上並不能確定植村秀是一個保養品，而最終仍會選擇 SK-II 等在保養領域更具說服力的品牌。

　　李凌玲的策略性取捨與配置（The Fit）

• 選擇放棄：放棄在保養品領域與強勁的對手硬碰硬。
• 選擇聚焦：聚焦將資源集中在當時被忽略的優勢——底妝（Base Makeup），底妝在整個彩妝市場中佔比達六成，是一個小型的大眾市場，是品牌可以贏的戰場。
• 活動契合：透過重新包裝粉底液，進行精準的網路 SEO 貼標，吸引新的底妝客群，利用底妝將年輕客群引進專櫃後，再用週年慶活動推銷保養品。

這項策略成功讓植村秀扭轉了 Q4 業績重壓的局面，實現連續一年單月百萬營收，第二年業績增長 50%。也帶來了商業啟示：「策略就是選對的戰場，派出對的隊伍。」永遠不要去選擇競爭對手擅長的事，而是要選擇對手忽略、而是我們優勢所在的領域。

案例二：貝膚黛瑪（BIODERMA）的醫學專業再定位

在擔任 NAOS 集團總經理期間，李凌玲面對旗下品牌 BIODERMA（貝膚黛瑪）王牌卸妝產品成長停滯的挑戰。即便產品市佔第一，但長期缺乏新的成長動能，且單一產品線容易被快速消費品品牌所佔據。

　　李凌玲的策略性取捨與配置（The Fit）

• 選擇放棄： 放棄追逐大眾市場或單一產品的短期熱點。
• 選擇聚焦： 聚焦重新把品牌定位從普通清潔產品，升級為「清潔專家」將焦點轉向醫學中心通路，強調 NAOS 的核心理念：「生物學服務皮膚學」。
• 活動契合： 重新將卸妝水定位為「醫學保險」的首選，也就是說針對那些不能使用水性卸妝品的族群，必須使用醫學中心推薦的產品。

這種「後退一步，重新界定競爭格局」的策略，在競爭激烈的紅海中，李凌玲選擇重回品牌的專業強原，避開價格戰，轉而在專業信任度上實現獨特的定位。

案例三：Clarisonic（科萊麗）的「豆腐測試」與溫和突圍

在導入洗臉機產品 Clarisonic（科萊麗）時，集團必須與市場主流的音波震動技術競爭。如果直接進入技術比較，只會陷入「家電」的價格戰。

• 差異化定位：避開競品的音波震動，強調 Clarisonic 旋轉刷頭的溫和與安全。
• 感性驗證：創造出經典的「豆腐測試」，將產品放在豆腐上，證明其清潔力強大但不會破壞細緻結構。在消費者心中建立「清潔力強但對肌膚零傷害」的信任。
• 專業背書： 利用內部醫生的專業背書，並在百貨公司一樓設立體驗專區，實現「先知決勝」。

感性驅動策略帶來了相當良好的成果， Clarisonic 在台灣市場的第一年就實現了 600% 的驚人成長，成為集團在全球的第四大市場。

❚ 高價值商業啟示：李凌玲總經理的職涯，為所有尋求品牌突圍的企業家和經理人提供了清晰的行動框架

✅ 策略成功必須是「契合」（Fit）

策略不是單一決策，而是一組內部一致的活動系統。這意味著：你的定位（Target Positioning）、你的產品線選擇（Product Focus）、你的渠道（Channel Strategy），乃至於你的溝通方式（TA Communication），都必須相互支援，形成競爭對手難以模仿的系統。

✅ 決策心法：先知決勝與數據決策

李凌玲強調：「先知決勝」。真正的策略決策，必須在行動之前就完成，透過不斷質問自己的優勢和競爭者的弱點，知己知彼。她也特別提及，在現代市場，必須利用網路 SEO 和精準貼標等數據工具，取代過去大規模、低效能的市場調研。

✅ 體驗師是策略的最後一哩路

李凌玲提醒，無論高層的策略多麼精準，最終的成功仍取決於第一線人員。她指出，體驗師、櫃員等第一線接觸點，其最重要的任務就是「引導策略走在對的路上」。確保消費者能夠正確理解品牌的獨特價值，避免因誤解而錯失品牌傳遞的真正精髓。

這套融合了奢侈品對品牌價值的極致要求、美妝巨頭對規模化運營的精準把控，以及醫學美容對科學驗證的嚴謹堅持的策略心法，正是李凌玲總經理帶領品牌不斷突圍、實現永續增長的致勝關鍵。

❚ 領導力進化：從「理性精準」到「融合溫度」

李凌玲的職涯從外商體系（注重精準的 KPI 與標準化 SOP）轉向本土公司體系 DR.WU，經歷了領導風格的全面進化。

她曾公開分享，其領導哲學從「理性精準的決策風格」進化到「融合溫度與同理的領導視野」 。這種轉變是她成功引領 DR.WU 穿越後疫情挑戰、實現穩健轉型和佈局永續的關鍵 。

在複雜的組織變革或市場危機中，高階主管的同理心（溫度）能夠有效穩定團隊情緒、凝聚組織力量 。這種將策略嚴謹性與人文關懷相結合的領導風格，也體現於她對社會服務的長期投入（如台大EMBA愛鄰社副社長等），當代的領導者需要展現更多元多變的彈性領導力。